David Duran - Director de RR.HH. de OBRALIA

“EN LOS MOMENTOS DE DIFICULTAD UN BUEN DR. DE RRHH DEBE SABER CAMBIAR SU ESTATUS DE “DIRECTIVO ALEJADO” CON UN TRATO MÁS HUMANO Y COMPRENSIVO” 

Hola David, hemos pensado en ti para tratar un tema tan delicado como la gestión de situaciones de crisis en las Empresas. Puede que ahora mismo tengas a muchos compañeros de profesión viviendo situaciones delicadas en su empresa y, posiblemente,  nadie mejor que tú, por haber pasado por ello, desde la perspectiva temporal de tu experiencia, puede ofrecerles un enfoque constructivo.

Gracias por pensar en mí para este tema. Efectivamente,  la situación en el sector de la construcción es, si cabe, más dramática que en el resto. Ha sido el más golpeado por la crisis económica. A consecuencia de los problemas de impagos por parte de algunos clientes nos hemos tenido que enfrentar a un concurso de acreedores y a un expediente de regulación de empleo. Para gestionarlo con éxito, ha sido fundamental preparar dos enfoques, uno para las personas que se van a ver involucradas en el expediente y quedarán fuera de la empresa, y otro, igual o más importante, sobre todo en una segunda fase, para las personas que permanecerán en la compañía. Para los primeros es importante actuar con comprensión y sensibilidad, y  para los segundos tenemos que ser capaces de transmitir tranquilidad e ilusión. En los dos casos, el denominador común es la comunicación.

 

El tamaño de la organización se ha visto reducido de una forma importante, y el presupuesto del Departamento de RRHH evidentemente también. Se ha pasado de una fase en la que las funciones críticas eran la selección y la fidelización del talento, a una quizás menos atractiva desde el punto de vista de RRHH, pero igual de necesaria para la compañía, como es la reorganización. Esto conlleva un cambio en los perfiles profesionales, pasando de unos con características más especialistas a los actuales, perfiles más generalistas, puesto que al reducirse la organización, pero no los procesos que se llevan a cabo, la mayoría de los integrantes de la misma deben “hacer de todo”.

¿Un ejemplo desde tu experiencia?

Como comentaba, cuanto más pequeña es la organización, más necesidad de perfiles generalistas y más necesidad de gestionar por procesos, evitando los departamentos estancos y aprovechando las sinergias funcionales.

Es   importante       concienciarse    de     que   la organización tiene unas necesidades diferentes, y nuestra aportación no puede estar vinculada únicamente a la función que se ocupaba con anterioridad. Se trata de flexibilizar tu propio perfil, profesional y personal. Para ello hace falta concienciarse e interiorizar que el momento y la situación requieren que hagas cosas que no corresponden a la función desempeñada. En mi caso, lo he percibido como una oportunidad. Una oportunidad de aprender, de mejorar profesionalmente y de participar en funciones en las que en otros momentos no me habría sido posible. En concreto, en mi caso he podido colaborar con el Departamento de Marketing en diversas acciones comerciales, y en algunas otras actividades de desarrollo de negocio y análisis de mercados. Todo ello me ha aportado, sin lugar a dudas, mayor conocimiento y una visión más global.

Comentas que en situaciones de crisis cambia mucho el rol del Dr. de RRHH de cara a la Empresa que le contrata. ¿Qué puede hacer un Dr. de RRHH frente a una situación de ERE, Despidos o Procesos Concursales que le atan las manos y no le permiten siquiera acceder por ejemplo a subvenciones de formación? ¿Qué funciones quedan para él? ¿Qué argumentos puedes dar a aquellos compañeros de profesión que están pasando por eso, para seguir viéndose útiles en su función?

Es cierto que cuando sobrevienen las situaciones de crisis de esta entidad, el Departamento de Recursos Humanos limita sus funciones y el presupuesto se ve reducido. Se debe entonces potenciar aquellos aspectos más humanos de la función, y en ese sentido se puede, y se debe hacer mucho. Evidentemente las crisis generan situaciones de incertidumbre, y eso afecta a todos los profesionales de la compañía, con consecuencias casi siempre negativas: desmotivación, conflictos, miedos, paralización, etc. El Director de RRHH debe entonces dedicar más tiempo y esfuerzo en combatir esas consecuencias. Es el momento de hablar, de escuchar, de comunicar en definitiva. De cambiar el status de directivo en el plano más estratégico a un plano más humano, se trata de intentar conseguir que las personas que quedan en la organización pierdan el miedo, reduciendo la incertidumbre y sirviendo de válvula de escape, propiciando la cohesión del equipo y fortaleciendo la organización.

Estamos en el tema de la comunicación como fase estratégica. ¿Qué es lo más importante?

Lo más importante es mantener la credibilidad. La transparencia al comunicar, dando toda la información posible para que los trabajadores conozcan la situación real de la empresa (con la lógica reserva que se debe mantener sobre cuestiones más estratégicas) es también fundamental. Cuando no se facilita información, se extienden los rumores, que suelen ser negativos para el ánimo colectivo. “La noticia frente al rumor”.
Durante el proceso de crisis es importante la información capilar, de forma que llegue a todos los niveles, mediante dos vías, los directivos y los mandos intermedios, pero también aquellos líderes informales que tienen acceso a toda la organización y que son respetados por todos. Debemos ser capaces de identificar a estas personas clave, que serán aliados a la hora de transferir la información.