Andres Samaniego - Director de RR.HH. de Orenes Grupo

Buenos días Andrés: trabajas como director de RRHH del Grupo Orenes desde hace 4 años, pero imagino que tu trayectoria en este oficio es más larga: ¿puedes decirnos más de ti al respecto?

Cierto. Debo remontarme al año 1991 para recordar mi primera experiencia laboral, como técnico de administración de personal. Fue en Santana Motor, S.A. en Linares, Jaén.  Recuerdo que el Director de Recursos Humanos de entonces me preguntó en que me gustaría trabajar. Le respondí  que en marketing (por aquel entonces, era el área en que queríamos trabajar la gran mayoría de los que teníamos carrera de letras y habíamos hecho un máster)  y el me contestó que sólo tenían un puesto en Recursos Humanos.  Pues también me viene bien, le dije, con el ánimo de empezar a trabajar.

Desde entonces he ejercido las funciones de técnico de administración de personal, Jefe de Administración de Personal, y Director de Recursos humanos  de Santana Motor, S.A., Director de Recursos Humanos de Laminados Velasco, Director de Recursos Humanos de Valeo Iluminación, y director de Recursos Humanos del Grupo Orenes.

¿Al entrar en tu actual empresa, cuáles fueron los mayores retos a los que te enfrentaste?

Cuando yo me uní a él,  el Grupo Orenes estaba inmerso en un importante cambio estratégico en su organización, liderado por nuestro Director General, Javier López Cerrón. Este cambio estratégico suponía la vertebración de la organización como Grupo,  dotándola de una estructura adecuada, y la profesionalización de la gestión.

Desde mi responsabilidad, colaboré en la implantación de un sistema de dirección por objetivos y competencias, la formalización de procedimientos comunes para todo el Grupo en el área de Recursos Humanos, y en el cambio cultural en la empresa de sentirse parte de un gran grupo empresarial y no simplemente de un negocio concreto.

El Grupo Orenes tiene varias divisiones y además una complejidad logística importante debido a la deslocalización de sus centros de trabajo: ¿qué implicaciones tiene todo esto para un Dpto. de RRHH a la hora de ejecutar sus políticas?

En todo grupo con un gran número de centros dispersos, se produce la misma tensión entre centralización (control) y descentralización (flexibilidad). Nosotros intentamos responder a esta realidad con dos líneas de actuación:

a) Creación de procedimientos comunes para todo el Grupo, formando a las distintas áreas de negocio sobre dichos procedimientos (control).

b) Adaptación del Departamento de Recursos Humanos a las necesidades de nuestros clientes internos,  como una empresa de servicios que busca la satisfacción de sus clientes ofreciendo rapidez, calidad y atención (flexibilidad).

No queremos que nos vean como un Departamento del Grupo, sino como un colaborador a su servicio. Ello implica hacer visibles las ventajas de nuestra participación para cada negocio, pasando de ser un centro de gasto a un centro de beneficios.  No obstante, aún nos queda mucho camino en este sentido, ya que los departamentos de recursos humanos no solemos ser buenos vendedores de nuestra propia gestión.

¿Os acogéis a un único convenio colectivo? ¿Tiene alguna especificación merecedora de ser mencionada por el tipo de sector económico al que pertenecéis?

En nuestro sector tenemos una gran variedad de convenios aplicables a los distintos centros de trabajo. Desde convenios sectoriales de ámbito nacional, autonómico y provincial (sector bingos y hostelería), a convenios de empresa (casinos y operadora de máquinas recreativas). Se da la circunstancia de que, dentro del mismo centro de trabajo, pueden aplicarse, incluso dos convenios colectivos diferentes, como ocurre con los bingos, donde se aplica el convenio sectorial de bingo para el personal de juego, y el convenio sectorial de hostelería para el personal de este área.

En estos momentos, en torno a unos 1.000 trabajadores estarían acogidos a convenios de empresa, y 500 estarían en convenios sectoriales.

No es buena  la aplicación de un único convenio a nivel de Grupo porque cada negocio tiene su especificidad y la igualación por el convenio no daría respuesta a las necesidades concretas de cada uno de ellos.

¿Hay algún aspecto que mejorarías o cambiarías de ese convenio, si dependiese de ti?

Las Empresas han tenido hasta ahora un papel paternalista en las negociaciones de los convenios colectivos.

Durante mucho tiempo, el esquema básico de negociación de los convenios colectivos ha sido el siguiente:

  • Sindicatos elaboran su plataforma que entregan a la Empresa
  • La Empresa negocia sobre la plataforma de los sindicatos

En este esquema, la negociación se centraba en el incremento salarial, la reducción de la jornada y en otras mejoras sociales como permisos, incapacidad temporal, etc..

Hoy son las empresas las que deben replantearse la situación de las relaciones laborales y todo el entramado de convenios, derechos adquiridos, condiciones más beneficiosas, que estrangulan la capacidad de gestión.

Deben partir del principio básico de que han de satisfacer a sus clientes. El cliente es el rey, y, por lo tanto, las empresas deben adaptarnos a sus necesidades y no al revés. Las  que mejor pueda adaptarse a esta realidad sobrevivirán.

Por ello, deben  establecerse las condiciones que flexibilicen la contratación, la jornada, la polivalencia y policompetencia del personal, la movilidad funcional y geográfica, de acuerdo con las necesidades de nuestros clientes, y todo con mecanismos ágiles y sencillos que favorezcan la rápida adaptación.

Hablas de un Cambio Cultural Relevante, no solo a nivel de Convenios Propios de Vuestro Sector, sino de la forma de entender y dar lugar a la Negociación Colectiva en General: quizás aquí chocamos con la necesidad de que tanto las instituciones como las partes sociales también cambien su forma de entender todo esto…

No es posible para muchas empresas luchar en mercados altamente competitivos, si para adaptarse a la demanda del cliente dependen de procesos largos,  normalmente judicializados o intervenidos administrativamente, con una justicia tan lenta como la nuestra (ejemplo de modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo,  expedientes de regulación de empleo, etc.).

La tímida reforma laboral realizada por el actual gobierno, no da respuesta a las necesidades de las empresas, ya que no reequilibra la enorme pérdida de gestión que han tenido después de más de 30 años de paulatinas pérdidas de capacidad a través de los sucesivos convenios colectivos.

Por tanto, a través también de la negociación colectiva, las empresas deben reivindicar las herramientas de gestión originarias y necesarias de una forma activa. Es pura cuestión de supervivencia.

 

Roberto Crobu, Colaborador de Dirección Humana, Entrevista para DH News a Andres Samaniego, Director de Recursos Humanos de Orenes Grupo.