Dirección por Objetivos I: ¿Deshumanizamos a la empresa?

Por Roberto Crobu – Socio Director de Öptima Coaching: www.optimacoaching.es

Siempre he sido un gran defensor de la Dirección por Objetivos debido sobre todo a mi enfoque fuertemente orientado a la incorporación en el puesto de trabajo de aspectos relacionados con el deporte para la medición del rendimiento y de los resultados.

Sin embargo hay Dirección por Objetivos y Dirección por Objetivos. Analizando algunas implantaciones en empresas variadas, pude comprobar que lo importante no es simplemente “implantar una dirección por objetivos”, sino el cómo se implanta y el enfoque bajo el cual se hace su seguimiento y se mantiene el sistema: no basta quedarse en “qué hacemos”, sino también en “cómo lo hacemos”.

 

Me refiero a implantaciones de Dirección por Objetivos fuertemente “Resultadistas”, enfocadas en el dato objetivo del resultado como indicador de la calidad del rendimiento y de la eficacia de personas y equipos.

Fue el mundo del Deporte quien me ofreció la aportación que me llevó a tener en cuenta este aspecto y hacer hincapié en ello. Mi colaboración en ámbito Deportivo durante este último año con Deportistas y Equipos de Élite, me han demostrado como a partir de ciertos niveles de competencia, la mejor forma de obtener altos resultados, es precisamente dejar de prestar atención en los Objetivos y concentrarse en cómo hacer las cosas para hacerlas lo mejor posible:

El caso que expongo es el de un Deportista perteneciente a un equipo profesional de Baloncesto cuyo objetivo fue el Ascenso a la ACB en la temporada pasada. Su alto nivel de exigencia y el máximo rendimiento exigido por el Club (Un club no es muy diferente de una empresa, y un jugador no es muy diferente de un empleado de empresa), así como las expectativas de Entrenador y Aficionados (equiparables a los Jefes en nuestras empresas) a y los comentarios de la prensa constantemente atenta a las marcas personales (pueden equivalerse a los rumores que circulan en la empresa, y a los comentarios que se hacen de una persona en una empresa), incrementaron la presión y tensión emocional con respecto al objetivo (¿Acaso en nuestras empresas esto no pasa también?).

En un nivel más global y estratégico, la mejor forma de no sucumbir ante la presión y equivocarse fue precisamente dejar de prestar atención en el objetivo final y concentrarse en lo que se estaba haciendo (pasamos de orientar los pensamientos hacia el liderato de la liga y pensar en sus rivales, partido tras partido); en el nivel de “funciones a desempeñar”, el objetivo cambió del dejar de pensar en “ganar el partido” mientras se jugaba, al pensar en ofrecer pases eficaces, tirar cuando se estaba desmarcado, forzar las jugadas solo cuando se dieran ciertas condiciones, y estudiar las debilidades de los adversarios para aprovecharlas, antes que elucubrar sobre si se era capaz de ganar o perder; en un nivel más operativo (de tareas) la solución consistió en centrarse sobre lo que había que hacer en el momento de tirar a canasta: dejar de estar pendiente del resultado del tiro (acierto o error), y enfocar todos los sentidos y la atención en “sentir el balón entre las manos” antes de tirar, controlar el movimiento de las piernas y la posición de los pies, así como el tono muscular y la respiración dentro de unos niveles adecuados.


Aplicando estos cambios de enfoque mental mi cliente experimentó un rápido cambio en su calidad de vida: mejoró su sueño (tenía problemas de insomnio y despertares vespertinos sin poder reconciliar), su actitud positiva (iniciamos el proceso con un riesgo evidente de depresión), y su capacidad de disfrutar de su profesión. No casualmente, mejoró también su desempeño en el campo, su porte, su expresión facial, y sus números personales.

¿No es extrapolable todo esto al día a día de nuestros empleados en las empresas?

Otro ejemplo de equipo de alto rendimiento que aplica esta filosofía con éxito es el Barça de Guardiola. Hay una frase que suele repetir el entrenador refiriéndose a sus jugadores que sintetiza perfectamente este paradigma: “Les perdonaré que no acierten o pierdan, pero no les permitiré que no se esfuercen”.

Las cifras son desde luego muy importantes en las empresas, así como los resultados lo son en un equipo deportivo, pero es igual de importante, a mi modesto parecer, el tiempo mental que dedicamos al estar pendientes de ellos, así como la cantidad de palabras y horas de trabajo que “gastamos” hablando sobre ello:

¿Qué proporción de tiempo y palabras dedicamos en nuestras reuniones de seguimiento, entre el prestar atención a las cifras/ resultados (bien parciales o bien finales) y el prestar atención en cómo la persona o el equipo “juega su partido” para conseguirlas?

La respuesta a esta pregunta puede marcar la diferencia entre una Implantación de Dirección por Objetivos Eficaz, y una Dirección por Objetivos Deshumanizada y Contraproducente.

En mis sesiones de Coaching he conseguido mejorar el rendimiento, la satisfacción y el bienestar laboral de mis clientes reduciendo su “obsesión por los resultados” y ampliando su percepción del presente mientras se estaba trabajando: actualmente la proporción que sugiero es de un 20% de Atención en los Resultados, y 80% Atención en los Procesos y en el Cómo.

De hecho, las cifras y resultados no dejan de ser un pretexto para hablar del cómo se llega a ellos: una puerta de entrada de conversación con el Empleado para terminar hablando de cómo se actúa para producir los resultados que se obtienen, ya que el Resultado no puede entenderse como Causa de medidas a tomar, sino siempre como Consecuencia del “cómo hacemos las cosas”.

Dentro de esta perspectiva no existen los fracasos, sino simplemente acciones que producen resultados diferentes de lo esperado. A partir de ahí se analiza si fallaron las acciones mismas (es decir el cómo) o si falló el establecimiento de expectativas, quizás demasiado altas o no realistas.

El cómo hacemos las cosas determina inexorablemente nuestros resultados, y cuando no estamos satisfechos con ellos, solo cambiando la forma de hacer las cosas podemos obtener nuevos y mejores resultados.

Total, en la Dirección por Objetivos podemos decidir si poner en el centro de la atención el Objetivo (es decir el resultado final en cifra numérica) o la Persona (es decir lo qué se hace y cómo se hace para llegar a ese objetivo). Los beneficios de lo segundo están ampliamente detallados en este artículo. Por el contrario, los riesgos de lo primero residen precisamente en una “Deshumanización” que, en el afán de conseguir unas cifras concretas, puede hacernos perder de vista las claves necesarias para su mejora, la persona, el cómo ésta hace las cosas, las dificultades que tiene en ello y el cómo puede superarlas.

Los Maestros Yoguis del Tíbet explican este peligro con un dicho muy figurativos: “si tienes un ojo (o dos) puestos en el resultado, solo te quedará uno (o ninguno) para recorrer y afrontar las dificultades del camino”.